GFE2018世界级连锁加盟大展
GFE第37届广州国际特许连锁加盟展览会
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全国门店9000家:芙蓉兴盛能成为下一个美宜佳吗?
 

在中国一些二三线城市的街头巷尾,如果你留意观察一下,常常会看到这样的杂货店:门店内部与大部分夫妻老婆店相差无几,而门头采用大面积的红色背景,上面用白色粗体字写着店招——芙蓉兴盛。

在中国市场,来自东莞的美宜佳因其门店数量众多、经营模式“接地气”而被誉为最强的本土便利店。而现在,来自湖南的芙蓉兴盛有望追赶美宜佳成为又一家本土便利店品牌。在其背后,都瞄准了中国数量众多的夫妻老婆店的B2B生意。


201611月,湖南本土便利店品牌芙蓉兴盛门店数达到9000家,追平了本土便利店龙头美宜佳的门店规模。但比较两者的覆盖面,美宜佳分布在广东、福建、湖南、湖北、江西五省,芙蓉兴盛则在近三年来渗透到湖南、广东、湖北、江西、浙江、江苏、安徽、重庆、四川、北京、天津、福建、陕西、上海、广西十五个省市,似乎开拓能力更胜一筹。


芙蓉兴盛比1997年成立的美宜佳晚诞生四年,二者模式大同小异,都是开放特许加盟,整合数量庞大、有店面资源的“夫妻老婆店”,这也是中国式便利店特有的扩张模式。但美宜佳门店分布相对集中,在本土便利店品牌中以运营能力著称。而芙蓉兴盛每月门店增长数在300家左右,更偏向连接上下游来做B2B生意,主要依靠供货差价、物流费用获益。


芙蓉兴盛有一个特点:几乎从未遵循过当时的“市场大势”。2006年前,湖南南县周边的零售业态还以“小卖部”为主,芙蓉兴盛以200平方米到1800平方米的超市业态赚得第一桶金;2006年左右,标超、大卖场等业态处于“黄金时代”,芙蓉兴盛将门店规模缩小到30平方米至80平方米之间,缩减开店成本、开放特许加盟来扩大规模;2016年开始,便利店的小业态成为零售业新宠,芙蓉兴盛转型B2B的意图明显。


然而,与通常意义上的B2B企业不同,芙蓉兴盛有一百多家直营店,在零售终端摸爬16年的经验让它的运营能力优于本土平均水平,在湖南市场将盈利门店占比做到了98%。芙蓉兴盛从开放加盟之初就制定了“全面开放门店自采权”的政策,引入市场竞争倒逼总部配送端提高采购能力,并在四个省份设立拓展中心与物流配送中心,为转型B2B做足准备。


《第三只眼看零售》认为,便利店业态在以“整合夫妻老婆店”为策略的本土模式和以“小商圈制造型零售业为特色的”的日本模式正面竞争之外,芙蓉兴盛提前布局、转型B2B的发展模式或可借鉴。

遭遇“正规军”夹击,改做便利店求得生存


2000年以前,湖南村镇居民习惯在“小卖部”购买日常用品,但“小卖部”因为进货渠道单一,所以经营品类极少还经常断货。芙蓉兴盛创始人岳立华从中嗅到了商机,他成立批发部来做小卖部店主的生意。在2001年,岳立华关停了当时势头正猛的批发部,在湖南南县开出第一家芙蓉兴盛超市。如今看来,零售业态在此后十年要比批发部更具生命力。


岳立华用了将近五年时间,在100平方米到1800平方米的业态间各开出一两家门店试水,但因为经验、资金、人力等资源有限,芙蓉兴盛的门店数量始终没有突破个位数。这一制约在2006年左右体现的更加明显,当时,以步步高、新一佳为代表的湖南本土连锁超市逐渐崛起,外资巨头沃尔玛、家乐福也开始进驻,这对芙蓉兴盛来说无疑要在夹缝中求生存。


岳立华当时的决定极具魄力。他关闭了100平方米以上的所有门店,将芙蓉兴盛定位为兼具超市基因与便利店形态的“便利超市”,与现在所说的便利店业态极为相似,同时发展30平方米到80平方米的直营店和加盟店。


他坚持以血缘、地缘(老乡)关系作为合作纽带,使芙蓉兴盛在湖南占据便利店业态先发优势的同时,还能引发同乡抱团取暖的辅助作用。据芙蓉兴盛提供的反馈来看,这种优势延伸到现在,已经发展为身处外地的湖南人,进到芙蓉兴盛总会问一句是不是湖南老乡。


另外,改做便利店业态意味着芙蓉兴盛节省了大量的人力、资金等成本。岳立华曾表示,“与沃尔玛、步步高等连锁超市相比,自问不具备竞争优势,改做便利店之后,明显的感觉就是资金压力减小,更容易对外开放加盟。”


芙蓉兴盛有两条扩张路径,在湖南从小城镇起步,先获得群众基础,再由农村包围城市;但在省外,岳立华选择主攻省会城市,在中心市场打出品牌效应,然后辐射其他地级市、县城、乡镇。双轨并行之下,芙蓉兴盛迅速扩张至16个省份,门店规模达到9000家。


突破战略性预亏,湖南盈利门店占比98%

日资便利店在华发展历程为便利店业态做了一种“预判”,即门店规模达到一定规模之后才能盈利,例如7-11在北京亏损了8年之久,业内将其称为“战略性预亏”。


但这种扩张模式不适合本土便利店水,一来本土便利店不具备外资企业雄厚的资金实力,二来一旦长期亏损也无法在加盟商处获得认同。然而,这种矛盾在芙蓉兴盛几乎很少出现,数据显示,2006年至2010年间,芙蓉兴盛湖南省加盟店的盈利比率达到98%,关店率几乎为零。


芙蓉兴盛首先从筛选加盟商就开始把控,他们倾向于选择与现有经营者为亲戚、老乡关系的意向人开放加盟,其中湖南南县人数量较多。在岳立华看来,“血缘+地缘”是国人建立合作重要的信任基础,人们倾向于抱团取暖,相似的生活环境中也更容易使彼此获得价值观认同。


这些人一般由从外地打工回乡的年轻人和经营“夫妻店”的一家人组成,选址时还习惯往商业密集区扎堆。为此,芙蓉兴盛会准备“加盟商提供店铺由总部评估”和“总部协助选址”两种方式,参考标准同样严苛。


首先以“金角银边”为最佳地址,例如十字路口的拐角或临街店面,通常临街店面要求马路宽度最好不超过10米,减少顾客横穿马路的障碍;其次是锁扣原则,芙蓉兴盛大都开在学校、车站、医院等地进、出大门的第一、二间店铺;最后是中心辐射原则,例如在社区中心的休闲区寻找店铺资源。另外,芙蓉兴盛一般建议加盟商选择50平方米左右、月租金在2000元至3000元左右的店铺,方便控制成本、从而快速盈利。


其次,芙蓉兴盛根据门店所处位置将其划分为高档小区店、平民社区店、商业区店、菜市场店、校园店等不同属性,有针对性的设计商品结构与经营策略。举例来说,校园店的关店时间要略晚于菜市场店,在配置商品时,也会相应减少米、面、调味料等品类。不同的门店也有不同的陈列原则,比如在高档社区店,店员会将棒棒糖放在货架最底层,方便刚学步的小孩子拿到,根据销售数据来看,这比放在收银台边销量更高。


开放自采权,无账期采购为B2B打下基础

单店盈利能力较强,又具备9000家门店的规模优势,芙蓉兴盛想转型为“B2B电子商务平台”就不难理解。实际上,芙蓉兴盛此前对所有加盟店完全开放自采权,为总部采购引入市场竞争、设置“无账期现金直采模式”倒逼采购人员直面门店销售压力等等动作,已经为其涉足B2B打下基础。


开放加盟之处,芙蓉兴盛就决定全面开放自采权,哪怕加盟商不从总部采购一分钱的商品,总部也不会强加干涉。这就将压力转嫁到总部配送中心的采购端,总部配送的商品如果比市场上的流通商品性价比低,加盟商必然不会从总部拿货。


为此,芙蓉兴盛一方面利用规模优势从供货商处拿到最低价,即使加上差价以及物流费用也会比市场价格更低。同时,他们还要精于选品,在美宜佳门店的柜台边通常会有一本顾客登记本,如果一个顾客询问一种商品5次,门店可以考虑采购,但如果5个顾客询问某种商品1次,门店则必须采购。


另外,芙蓉兴盛的采购模式是无账期现金直采,也就是说,采购不会在有供货商“卖多少送多少、卖不完退货”的保障保底,这一方面防止了采购收受回扣,产生灰色利益链,另一方面则以“物竞天择、适者生存”模式倒逼芙蓉兴盛总部,不会在门店规模的优势下陷入温水煮青蛙的境地。


如今意图转型为B2B电子商务平台”,芙蓉兴盛比一般的B2B精通零售,既有直营店保证其运营能力不断提升,又有加盟店作为规模保障。如果试水成功,或许将成为中国式便利店发展的另一方向。【完】


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国内起步最早的加盟展

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参展范围

1、餐饮食品类中西式餐饮、火锅、咖啡、酒吧、小吃、烧烤、特色饮品等特许连锁机构。

2、商品零售类:茶叶、茶具、时尚饰品、珠宝首饰、超市、便利店、药店、图书音像等连锁机构。

3、服装服饰类:名牌服装服饰、布艺、布包、鞋袜、箱包皮具及相关特许连锁机构。

4、教育培训类:教育机构、专业培训机构、教育用品等特许连锁机构。

5、婴童用品类:益智玩具、童车童床、婴童服饰、学习用品、营养用品等特许连锁机构。

6、商业服务类:O2O、电商、IT网络资讯、票务服务、房产中介、洗衣店、家居家装、汽车美容养护、快递服务、喜庆服务、装修设计、商业咨询认证等连锁机构。

7、保健美容类:美容美发、美体健身、化妆品、保健品、保健器材等特许连锁机构。

8、综 合 类:律师事务所、银行等连锁服务机构、连锁店相关设备技术制造商或供货商等。

展位费用

1、标准展位:

9 ㎡,人民币:13800元/9㎡

2、空场地:

36 ㎡起租,人民币:1380/

3、各级赞助或更多广告机会请向组委会索取资料


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